绩效面谈目的是给员工以正确的导向，指出其长处与不足，最终起到激励的效果。

    中层经理如何作准备

    自己不准备，也不让下属做准备，就匆匆忙忙将下属招来面谈，是导致面谈失败，甚至绩效评估失败的原因之一。作为中层经理应做好以下准备：

    ① 回顾绩效标准和期望，此处需要留心《职位说明书》、《绩效评估表》、《工作计划书》有无脱节之处。

    ② 收集相关资料。最主要的信息来源应是平日的绩效观察、绩效跟踪记录。如果收集的信息中还有其他人的评价，应注意两点：一方面，只有工作中的评价才可以作为有价值的 “ 其他人评价 ” ，闲聊中的评价切勿采用；另一方面，其他人的评价中可以利用的是他们评价所依据的事实，而不是他们的评价本身。

    ③ 在面谈前，对下属的绩效做出自己的评估，并就绩效成绩的等级做出评判。

    ④ 准备面谈提纲。中层管理人员往往忽视管理的细节，无论这些细节对下属有多么重要。此处考核人常犯的错误是，认为没有必要、太麻烦，或者面谈之前脑子里有个思路就可以了。如果中层经理的准备工作不充分，很容易出现以下几种结果：不满、争吵；无所谓；气氛和谐，问题潜伏。还有一种情况是，只考虑 “ 刺头 ” 怎么谈，而对于其他人员，不准备面谈提纲，认为 “ 好谈 ” ，没有什么准备的必要。

    面谈策略的选择

    总的来说，下属可以根据工作贡献和工作表现分为 4 种类型：

    贡献型（好的工作业绩＋好的工作态度）；冲锋型（好的工作业绩＋差的工作态度）；安份型（差的工作业绩＋好的工作态度）；堕落型（差的工作业绩＋差的工作态度）。

    贡献型下属是中层经理创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。面谈策略应是：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目标和要求。

    冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。对此可分析其原因，多缘于两方面。一种是性格使然，喜欢用批判的眼光看待周围事物，人虽然很聪明，但老是带着情绪工作。第二种是沟通不畅所致。对此下属，切忌两种倾向：一是放纵（工作离不开冲锋型的人，工作态度不好就不好，只要干出成绩就行）；二是管死（光业绩好有什么用，这种人给自己添的麻烦比做的工作多多了，非要 “ 治治 ” 不可）。对于冲锋型的下属，采取的面谈策略应当是：沟通，既然冲锋型下属的工作态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都留到下一次绩效面谈。

    安份型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高的认同度，可是工作业绩就是上不去。对他们面谈的策略应当是：以制订明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。

    堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解，或找外部因素，或自觉承认工作没做好。对此下属的面谈策略应当是，重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。

     绩效面谈的步骤

    1 ．陈述面谈目的

    注意事项：① 严肃；② 陈述公司政策；③ 准确说明面谈目的。

    2 ．告知下属评估结果

    注意事项：① 简明、扼要、准确、直接、清晰，不模棱两可；② 定性和定量并重；③ 不要过多地解释和说明，要给下属开口说话的机会；④ 利用事先设定的目标和绩效标准评价。

    3 ．商讨下属不同意的方面

    ①评价时既要指出进步又要指出不足，应避免使用极端化的字眼，如总是、从来、完全、太差、绝不等；② 通过问题解决方式建立未来绩效目标，采用上司与下属共同讨论的模式，让下属高度参与，要使用建议性的语句， “ 你说说看 ” 等，主动倾听下属的意见； ③注意非语言的沟通。面谈空间不宜过大，上司与下属距离不宜过远；上司身体姿势的选择是下属平时所见到的自然状态；上司不应长时间凝视下属的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给下属造成心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围。