<p style="text-align: center;"><img src="http://news.goodjobs.cn/files/20170904/1504515678521443.jpg" title="1504515678521443.jpg" alt="timg.jpg"/></p><p>管理的就是要为绩效负责，围绕着这个目的，管理者就要处理好一些矛盾，避开一些坑。外来的和尚就好念经吗？管理要面面俱到吗？为什么很多动作都是“雷声大，雨点小”呢……如果你是管理者，该如何在这些矛盾中做出最佳选择？<br/></p><p>管理时刻处在矛盾中，放任自由，企业要关门；严格管理，员工要走人。提高工资让成本上升，不增加收入，员工缺乏积极性……凡此种种，使管理左右为难。优秀的管理者就是要善于在矛盾中做好管理，学会“戴着镣铐跳舞”。<br/></p><p><br/></p><p><strong>帮人与管人的矛盾</strong><br/></p><p>针对时下员工难管、不服管，管理都要从单纯的“管”转变为有效的“帮”。<br/></p><p>推行一个正确的管理制度，遇到了对立、对抗，恰恰证明制度的执行不在对错上。“对的就没有理由对抗”的观点是对管理的误解。管理要从“对别人有没有用而不是对不对”出发，从帮人出发做管理。调研某企业发现，员工流失率高并非待遇问题，而是“干群关系”特别差，尤其是基层管理人员作风粗暴，处事不公，对下属只下命令不帮助解决问题所致。<br/></p><p><br/></p><p><strong>求内与求外的矛盾</strong><br/></p><p>企业做任何事情都离不开资源，不管是人力资源还是财力资源。但这个资源有内外之别。很多人特别是老板喜欢向外求，认为下属素质低、能力差，千方百计招人、挖人。结果，人才换了无数，企业仍然是一团糟。<br/></p><p>做管理非常重要的指导思想是：不换人，但是要改人。要树立一个概念：没有不合格的员工，只有不按要求做的员工。<br/></p><p><br/></p><p><strong>抓点与顾面的矛盾</strong><br/></p><p>企业有具体的做事方法，但没有一个统一的体系或者模式。体系不是文件，文件用来看，体系是用来做。所谓体系（模式），是一系列有效动作的组合。一系列，指的是持续改善。当我们做攻关时，就是在一个点上聚焦。做什么事都要聚焦、专注。真正有效的管理是宁少勿多。<br/></p><p>在抓点抓出成效的同时，要对它进行总结、归纳，然后整理成文件，就形成有效的体系。基本思路是：先动作，后卡片，再文件。这其中还有一个重要的东西，就是表单，它是和动作同时推下去的。<br/></p><p><br/></p><p><strong>动作与力度的矛盾</strong><br/></p><p>很多企业在做“动作”，但就是没力度。广东有句俗语：力不到不为财。力度不是爆发力，而是耐力。<br/></p><p>企业开始做个动作轰轰烈烈，全厂沸腾，三天没到就悄无声息了。耐力来自于频率，来自频繁重复。管理要做周期性运动。<br/></p><p>做计划物控的人都知道，订单评审、交期分解、月计划、周计划、日计划，做好了试图一成不变地推行下去是不现实的，因为物料、设备、人员等经常变化。怎么办？频繁调整：你天天变，我天天调。管理就是频繁应变，频繁调整。频繁产生力量。不要相信一次动作就一劳永逸解决问题，一次性的东西都是没用的，只有反反复复的东西，才能有用、持久。<br/></p><p><br/></p><p><strong>思路与效果的矛盾</strong><br/></p><p>现在做管理，思路都有，就是没效果。问题出在哪里？没有结案。做事情结案很重要。结案就是总结，是好是坏给个说法。<br/></p><p>怎么关注效果？对数据变化给予关注。做任何事情一定要有数据化的目标。无论产量、人均产值、合格率、损耗率，都要有明确的数据指标。<br/></p><p><br/></p><p>不要一下子把目标定很高，要一步步来。定了目标就要频繁检查，达成了奖励，否则处罚。要阶段性地设一些子目标，分段激励。最重要的是要分析没有达到目标的原因，因为对它的分析将成为下一步的切入点。</p><p>结案非常重要，佛家曰“了了分明”，就是明明白白。<br/></p><p>很多管理动作简单有效就在于它的要领把握得好，复杂的事情抓住要领做，就会做出效果。<br/></p><p><br/></p><p>文 | 曾伟</p>