<p>去年12月份，朋友入职一家刚刚融完A轮的公司，制度比较健全，文化理念先进，好多同事全都是海归。春节后回来公司就倒闭了。</p><p><br/></p><p>听我讲完，你也会觉得公司不破产才怪。</p><p><br/></p><p>他们公司有很多bug，比如公款报销吃喝是公开的秘密，领导也知道，但解决方法就是无休止的开会提醒。</p><p><br/></p><p>跟很多公司一样，这家公司并非死在产品业务，而是掉进管理大坑。人都有惰性，比如好吃懒做、吃软怕硬，大多数人或多或少都是。</p><p><br/></p><p>而管理是什么呢？说简单一点，管理就是“纠错”，以便员工更符合规范、更高效地做事。这需要纠正他人的过失，去批评、甚至处罚错误行为，这就是 “做坏人”——不怕得罪人；否则对方就不会把制度放在心上。</p><p><br/></p><p>这是很现实、很明显的道理。但是真正敢于、善于做“坏人”的人很少，大家都希望自己是好人。这就是面临的最大困境：既想管理有效率，又不想得罪人。</p><p><br/></p><p><strong>中层不“坏”，累死三军</strong><br/></p><p><br/></p><p>之前听在传统企业工作的朋友讲，他们公司每次进行安全检查时都发现各种各样的问题，诸如记录不规范、劳保穿戴不合格、现场监护不到位等等。尽管已经整改无数次，却依然存在。<br/></p><p><br/></p><p>老板非常头痛，大会小会都在强调大胆管理、严格考核、分析原因、抓住根源，但都没有明显效果。</p><p><br/></p><p><strong>究竟是哪里出错了？</strong></p><p><br/></p><p>原因只有一个，就是中层管理者不愿做“坏人”。</p><p><br/></p><p>尽管有明确处罚规定，但在实际执行时，多数问题只是在会议上说说、喊喊口号、做做样子，根本不会进行处罚。中层管理者都不愿意当第一个坏人，希望别人先开始。</p><p><br/></p><p>在员工要求不合理时，这家公司的管理层依然会迁就、退让，最多是好言相劝；在员工违反制度强词夺理、找各种理由为自己开脱时，管理层依然束手无策。</p><p><br/></p><p><strong>后果是什么呢？</strong></p><p><br/></p><p>实际情况是，当犯错必定会受到处罚时，一个人就会在执行中避免犯错误；而受到处罚变成随机事件时，他会觉得 “犯错误不一定受到惩罚”、“原来我犯错误是可以的”，就更容易抱持侥幸心理、不按照规章制度做事。</p><p><br/></p><p>在传统企业，很多行为规范都是用鲜血换来的教训。不用我多说，你也能猜到这家公司的后续走向。</p><p><br/></p><p>基层员工既不受制度约束，也不受中层管理者的约束。这样的企业会好吗？</p><p><br/></p><p><strong>高层不狠，中层不坏</strong><br/></p><p><br/></p><p>中层不坏，累死三军。但中层坏不坏，还要看高层狠不狠。很多时候，不是中层不够坏，而是高层不够狠，不能发挥中层管理者的势能。<br/></p><p><br/></p><p>有个创业公司面临着百亿级的市场，创立几个月之初就拿到了两家知名VC的天使投资。两年后，这家公司进行了破产清算。</p><p><br/></p><p>核心团队成员说：“曾经靠着自己爬到半山腰，却只能跟随夕阳落回山脚。因为我们走的那条路，注定攀不上山峰。”</p><p><br/></p><p>正如他所说，这家公司的APP 产品开发简直是一场噩梦。最开始规划的是 2个月上线第一版，然后2个月推迟到4个月、4个月推迟到6个月、6个月推迟到1年……直到2年后，项目宣告失败，产品仍未正式投入使用。</p><p><br/></p><p><strong>主要问题，都在CEO和核心团队。</strong></p><p><br/></p><p>首先，核心团队里没人懂产品和技术。CEO也没有要求人力总监必须找到CTO，而是退而求其次，选择了找利益无关的技术大牛评估难度和节奏、找到经验丰富的开发人员主导产品，让一个主管级程序员去对接。</p><p><br/></p><p>这样做的时候，刚开始也挺好，事情也在朝着靠谱的方向在发展。但是，在执行过程中，暴露出各种各样的问题。</p><p><br/></p><p>首先，技术大牛对公司实力非常不了解，完全是从个人角度做出的评估。比如腾讯架构师和工程师说项目非常easy ，这是建立在鹅厂程序员非常优秀的基础之上。而作为一个初创公司，只能找到很普通的程序员。执行起来比预想的困难十倍不止。</p><p><br/></p><p>然后，这个公司把产品交到了看起来很靠谱的传统开发手上。找到这人时，大家都无比欣慰：</p><p><br/></p><p>这个人由核心成员的亲戚站台推荐。</p><p><br/></p><p>这个人是暖男一枚，聊起项目来真是如沐浴春风。</p><p><br/></p><p>这个人有十年开发经验，金融系统完成无数，还怕移动开发不成。</p><p><br/></p><p>但事实很惨痛： CEO觉得事情急不得，也不能得罪核心成员，只是催了一遍又一遍，他也知道没什么进展。CEO态度如此，对接的主管级程序员更不愿意当坏人，姿态放得很低。开发商见有机可乘，就开启了忽悠模式，各种打太极耍嘴皮，至少耽误了产品半年的进度。</p><p><br/></p><p>实际上，许多企业家并非不心善，但在业务需要时，也能够义无反顾地唱白脸。比如任正非、董明珠、乔布斯都对下属要求非常严格。</p><p><br/></p><p>沃尔特·艾萨克森的 《史蒂芬·乔布斯传》是这样讲述的——</p><p><br/></p><p>“礼貌圆滑、会小心不去伤害别人的领导者，在推动变革时一般都没那么有效。数十名被乔布斯辱骂得最厉害的同事在讲述他们冗长的悲惨故事时，最后都会说，他使他们做到了做梦都没想到的事情。”</p><p><br/></p><p>一个好的领导者，绝不是让你感觉舒服安逸、每天皆大欢喜，这是对员工不负责。相反，总让你“不舒服”的领导，事实上是在帮助你成长。</p><p>甚至在政界，这条法则也通用。</p><p><br/></p><p>美国原国务卿鲍威尔喜欢这样的干将——“我总是选那种比我狠、恶的人。遇到事情，我扮好人、唱红脸，他做恶人、唱白脸。”</p><p><br/></p><p>尼克松总统这样定义办公厅主任霍尔德曼的工作——</p><p><br/></p><p>“要保证其他人远离总统办公室；</p><p><br/></p><p>要替总统做他不喜欢做的事情：当面对质、批评指责、纪律约束；</p><p><br/></p><p>要充当解雇职员的角色；</p><p><br/></p><p>……</p><p><br/></p><p>霍尔德曼承担着白宫最恶劣的工作。他就是替我收拾烂摊子的。”</p><p><br/></p><p>作为高层，要想带领组织达成一个目标、管好一个企业，就要能够狠下心来，别怕得罪中层管理者。</p><p><br/></p><p>当出现问题时，不要追究基层员工的责任，而要追究中层管理者的责任。只要这样做，中层管理者自然而然会理直气壮地提出要求。一级抓一级就是这样形成的。</p><p><br/></p><p>对于不愿得罪人的中层管理者，当你需要他扮演“坏人”角色，他却缩手缩脚、无动于衷时，要狠下心来撤换他。</p><p><br/></p><p>否则，最后出来收拾乱局的必然是你，而不是你的下属。</p><p><br/></p><p>只有经历过，你才会明白这句话的真正含义。</p><p><br/></p><p><span style="font-size: 14px;">来源：小饭桌</span></p><p><br/></p>