在HR的工作中，很多人迫切地希望公司请外面的专家来授课或者是把员工送出去参加外面的培训。归结其主要原因就是：团队能力和素质不能跟上企业发展的步伐，需要不同程度的提升。

多公司进行访谈和员工交流时，很多员工也都会提出希望公司能够提供相应的培训。但仔细想来，很多HR管理者真正花在培训方面的心思却很少，大部分企业没有开展系统的培训工作。

团队能力和素质跟不上企业发展的步伐是大部分企业面临的现实困境，但是不是必须花钱来搞培训才能解决问题呢？其实不然，这是很多HR的认识误区。

指导和培训下属是管理者的职责

一个企业能够快速发展，并且觉得人才素质需要亟待提高，那么也应该有一批原始的优秀的管理团队。

作为公司的管理者，有义务对下属进行指导，帮助下属掌握履行职责的技能、工具和方法。如果管理者不能很好地为下属提供必要的指导和帮助，那这个管理者也就谈不上称职了。   同时管理者是为下属进行培训的最合适的人选，因为很多管理者往往是从具体工作岗位提拔起来的，正是因为在具体岗位上有出色的表现才晋升为管理者。他们往往对属下所从事的工作非常熟悉，在实际工作当中也积累了丰富的经验，这些都是帮助下属尽快提升能力的宝贵财富，而这些财富如果没有回馈到下属身上无疑将是最大的浪费。

如果公司中的管理者真的不具备讲师的能力，那首先应该让他们具备，不管是通过哪种学习和培训方式，公司的管理者必须是一个良好的导师，这也从根本为企业良好的内部培训体系确实了基础。

管理者对下属进行培训的诸多好处

管理人员对下属的工作环境和状态、能力和素质特征有非常深入的认知，能够提供有价值的针对性指导和帮助。这点好处是任何高水平的外部专家也无法比拟的，外部培训师带来的高招如何与接受培训的员工很好的结合起来并产生效果，是很难的事，也是外部培训师们所难以解决的。

与管理咨询顾问在企业驻扎一段时期不同，培训师们往往是来也匆匆去也匆匆，无暇了解企业和员工的实际情况。即便现在有很多培训师开始更多地了解听众的情况，但与这些管理人员是没法比的。

管理人员可以在工作例会上为员工进行培训，了解员工的工作状态，为他们工作中遇到的难题提供有效的解答和辅导。除了定期的工作例会，管理人员可以在下属开展具体工作的过程中提供手把手的指导，就像教练员在巡视过程中随时纠正运动员的动作一样，这样的指导更是外部培训师所难以提供的。

在销售团队的管理当中，销售经理们往往会开展协同拜访，这种陪同销售代表拜访客户的工作方式就是一种很好的培训。销售经理通过近距离观察销售代表们如何跟客户沟通来提供贴身指导，在工作当中将自己的经验、教训、技巧、工具和方法等一一传授给下属，不仅不需要额外的时间，而且往往是结合生动的案例来指导，其效果是集中式培训所难以比拟的。

不仅如此，管理者也是最能对培训效果做出评价的，特别是技能的培训，无论是HR，还是外部讲师，都不可能随时随地跟踪企业受训过的员工，对培训后的执行效果进行监督和指导，但是管理者具备这种天然的优势。

管理人员对下属的培训和指导是提升自身能力的重要途径

从具体工作岗位走上管理岗位并不意味着已经成为合格的管理者，管理者对下属进行培训和指导的同时，也是管理者总结经验、梳理思路的过程，这些总结和梳理对于管理人员的成长大有帮助。而且，随着下属能力和素质的不断提升，管理者也会在其中收获信心和激情，团队的整体能力和士气都会得到提升。

但这同时也是内部培训的一个制约因素，很多走向管理岗位的管理者并不是一个合格的管理者和导师，他对下属的培训和指导上缺乏技巧、耐心等等。如果企业在内部建立一个内部培训的系统的话，必然会对管理者自身提升有一个激励和压力。而要想组建自己的内部培训体系，必须要把自己的管理团队打造成合格的培训导师，否则这种内部培训体系仅仅是一种形式。

管理者对下属进行培训可以解决大量的培训经费

如今聘请外部培训师代价不菲，培训师的身价与日俱增，动辄一两天数万元的培训费用对于培训师来讲是司空见惯的。但是对于很多中小企业来讲就不同了，竞争日趋激烈，利润空间不断受到对手的压迫，核心竞争能力尚未形成，企业往往是靠着勤奋和汗水艰难前行，花数万元买一两天的时间，对于很多企业来说似乎都要反复斟酌。而且舍不得成本的情况下往往请的是二流、三流的培训师，一旦未能达到预期的效果反而会带来较大的负面影响。如果由管理人员对下属进行培训，则可以节约大量的经费。很多企业建立了内部培训师管理体系，抛开低廉的培训补贴不说，被聘为培训师对这些管理人员带来的精神激励往往能够带来意想不到的效果。

以上分析都说明一个企业的内部培训体系，对企业的培训的重要性，无论是在经济上还是效果上内部培训都是优于外部培训的。培养内部培训师也必将是企业寻求发展的必然趋势。