2002年初夏，与越来越热的天气相对应的，是IT咨询产业的升温。香格里拉二层会议厅，贯能管理技术服务有限公司与山东鲁南水泥水限公司的管理与IT咨询签约仪式拉开了帏幕。两双手紧紧握在了一起，酒杯高举，掌声响起。按照惯例，掌声是签署协议双方的庆祝，然而，对于贯能的员工来说，这已不仅仅单纯是漫长和艰苦旅途之后登堂入室的庆祝，同时还有更多的意味。事实上，瞄准国际五大咨询公司起步的贯能，早在3月份与用友和IBM的签约合作中就已经锋芒乍现。
IBM以全面的IT产品线著称，然而鲜为人知的是，IBM自己的咨询部门在全球的咨询行业中的地位也相当了得，根据2001年的统计数据，在全球的咨询厂商之中，IBM名列第八，和“五大”会计师事务所的咨询部门旗鼓相当，正是凭借着产品和咨询这一硬一软两大法宝，IBM才能响亮的喊出自己是“四海一家的解决之道”。同时，“五大”中的领头羊普华永道是IBM的全球合作伙伴，在全球范围内向IBM提供包括审计和咨询在内的全面服务。
然而，一贯重视渠道建设的IBM却引入一家本土的咨询公司来为自己在中国的合作伙伴进行服务，事实上，这是一种标志——不用自己的咨询部门，也不引入合作伙伴的咨询部门，这说明贯能自身的服务能力已经得到了全球顶级公司的认同。同时，这也是一个信号——十年磨一剑的本土咨询厂商，开始正式在中国咨询市场上和以“五大”为代表的国外咨询厂商一争短长。
中国咨询的“奶酪”有多大
在产业发展史上，管理咨询业已经成为历史上最为成功的行业之一，2000年全球的咨询市场价值高达810亿美元，我国国内真正面对企业的战略、管理咨询的营业额却不超过10个亿，只占国内生产总值的万分之一。而美国在20世纪90年代中期，咨询业的营业额已突破300亿美元。中国咨询业这块奶酪有多大，恐怕没有人能一下说清楚。WTO的加入，促使国内企业更注重管理的科学规范，这种对有效经营信念的皈依，使中国的咨询市场即将开始爆炸性的启动。中国目前有三千万家各种类型的企业，以平均每家企业每年花费一百元的外部咨询费来计算，每年形成的增量市场就高达三十亿，对于几乎没有固定资产投入的咨询行业来说，中国企业的咨询市场这块奶酪确切而言，将无法用数字来明确边界。正因为如此，越来越多的国际管理咨询公司纷纷把目光瞄准中国，展开了“抢滩登陆战“。目前在中国的海外咨询公司已有上百家，国际上最著名的几家咨询公司，如麦肯锡、波士顿咨询、科尔尼、埃森哲几乎全在中国设有分支机构，著名的五大会计师事务所——普华永道（PWC）、安永（EY）、安达信（AA）、毕马威（KPMG）、德勤（Deloitte）更早早的就开始在中国拓展业务。
犹如高山上的植被随着海拔存在着不同分布，中国企业在中国市场上也存在着层次参差的分野。和美国这样的已经进入成熟的市场经济不同，除了一些超大型企业之外，在各个行业之中，都存在着为数更多的大型和中型企业，根据国家统计局的数据，这个数字在三百万家左右。
由于价格门槛的限制，这些大、中企业几乎被排除在国外咨询厂商的视野之外，但他们也存在着引入外部智力资源的需求。同时，对于这些企业来说，由于自身的规模和面对市场，使他们不需要咨询顾问在某方面过于精深的理解，但需要厂商能够提供从战略、管理到IT服务、培训等更全面咨询服务，这也是五大为代表的国外咨询厂商所无法提供的。“五大”特有的经营方式所导致的成本和顾问技能的限制，注定了无法进入这样一个巨大的有待开发的市场。这块被五大忽略的巨型奶酪，将成为管理灵活、服务全面并具有成本优势的本土咨询厂商的乐土，贯能此次成功的和鲁南水泥厂的签约，就是这种趋势的一个前瞻性信号。
淮南橘枳：管理移植中的苦涩
对于中国企业来说，长期以来对智力资本不认可已经形成了经营思维上的惯性。IT咨询厂商经常面临这样的尴尬，做ERP实施的时候，买硬件可以——小型机、服务器，看得见摸得着，心里也踏实，软件费则开始心里犯嘀咕，做流程重组和业务再造则被看作有诈骗的嫌疑——花一大笔钱买一堆纸质的文件？
重硬轻软、重视实物更胜过思想，也造成了中国咨询市场不成熟的一个重要原因。国外咨询厂商在教育市场的过程中，的确起到了传教士式的作用。麦肯锡从90年代初进入中国开始，就一家一家的拜访客户，终于开始让中国的企业家明白了，正规的咨询和何阳性质的点子公司有怎样的不同，咨询终于从“术”的高度被提升到了“道”的境界，各种《麦肯锡告诉你》之类的书籍充斥了大街小巷的书店，国际性咨询厂商被长期以来管理缺失的中国企业界推崇和放大到了神的地步。
正如安徒生笔下海的女儿最终化作了泡沫一样，世上也没有不朽的童话。2001年4月，中国高技术企业上市企业中出现了第一起年报亏损，麦肯锡开出的洋药方让本土的实达电脑着实上吐下泻了一番。随着媒体高呼“麦肯锡兵败实达”，一系列国外厂商的案例又被重新检视，人们终于发现，对于进入国内没有几年的国外咨询厂商来说，联通CDMA、南京路改建，滑铁卢比比皆是。
究其根本原因，在于由管理和文化的密切相关性，导致国外咨询厂商最大的竞争利器——在海外积累了近百年的企业经验，并不能顺理成章的嫁接到中国企业身上。其实这种不适应很好理解，咨询行业出现于美国，适应于欧美的文化，即使是这些海外咨询公司在国内的机构，雇佣了本土化的顾问，但是在工作流程上仍然要采用全球一致的模式，这种模式上的不直接导致了智力上无端的损耗。
相比之下，本土的咨询厂商就要有优势得多。贯能董事长吴铁说：“在对中国企业所处的市场环境和企业的关键成功要素的把握上，本土咨询企业要比国外的更具优势，更能保证方案的系统性、完美性和有效性。对于贯能而言，最为注重的是以密切的沟通来确保客户解决方案的有效性。” 2000多年以前，齐大夫晏子在出使楚国的时候曾对楚王说过著名的“淮南橘枳”，淮北的蜜橘，在淮南种下来就不好吃。比起橘子来，形而上的管理就更加的难以移植，对于大多数的中国企业来说，扎扎实实做事的本土咨询企业，要比名声显赫的洋咨询们实惠得多。
结语：无极限的挑战
1999“财富”论坛上，海尔的张瑞敏有一段精彩发言：“发展空间大，并不意味着我们仍能以很快的速度发展。极限随时都会出现，与公司大小无关；当一个企业感到疲倦，不能创新，不能战胜自我的时候，极限随时都可能到来。”
这是一段充满哲理的话语，即使有着一块“五大”们无法分去的巨大奶酪，忧患意识对于中国年轻的管理咨询公司也极为重要。
“我们的优势绝不仅仅在价格上，我们有雄心成为可以和洋品牌抗衡的公司，一切取决于我们对自己服务质量的把握。和所有中国企业一样，我们面临的也将是一场全球性的竞争，本土优势并不是决定性的，真正起决定作用的，将是我们对咨询品质的完美追求。”吴铁的这番话，可以算是本土咨询厂商的对奋斗无极限的最好注解。
1994年，面临康柏、惠普和IBM等众多知名品牌的挑战，中国计算机界曾一度发出了“我们还要不要做PC”的哀叹，然而，以联想为首的国内PC厂商横空出世，以漂亮的出击完成了对国内市场的圆满收复。时至今日，咨询行业也面临着如此相似的挑战，中国人总喜欢用历史来预言未来，因此，我们有理由相信，以贯能为代表的一批本土的咨询厂商，也有打赢这场奶酪争夺战的实力和雄心。
