深陷危机的企业就像是行走在沙漠的商队，在找到下一片水草之前，手头仅剩的饮水就成为管理的核心了。而人力资源部门也终于有机会成为“战略伙伴”，因为在市场需求出现新的上升之前，要靠这个“巧妇”来为“少米”之炊。

      从外包到自给自足

      成本压力下，很多企业考虑以更低的投入满足同样或更多的内部培训需求。相对于外部培训师，来自内部的传播者可以在日常工作中发现培训需求，并利用老师兼领导的身分，引导学以致用。有调查显示， 72 ％的企业倾向于选择内部从事相关工作的骨干人员担任培训师。

      某著名企业人力资源总监王先生，在该问题的意识上格外强烈，并付诸行动。他将总经理本人和所有部门的最高领导人都纳入麾下，王先生的观点是，这样使管理层会议自然成为了培训师团会议，问题可以立即转化为培训需求，反应也变得迅速了，也省却了许多培训供需沟通的时间。

      在这些培训中，经常会反映出业务流程中的改进机会，涉及部门的培训师在场，就能第一时间掌握信息，缩短解决周期。在一次供应链部门内部培训课上，提及了某强势供应商延期交货的问题，采购部门的培训师正好被安排旁听，于是采购人员供应商发展能力的培训需求自然产生。

      别把鸡蛋放在一个篮子里

      一项调查结果显示， 58 ％的企业每年做年度培训计划， 29 ％的企业不定期做培训计划。选择“不清楚”所在企业是否有培训计划的受访者达到 30 ％ . 有 50 ％的个人认为企业从来就没有制定过培训计划。

      如果企业的培训计划只是落到少数核心人员身上，也就难怪那么多未受其惠的员工对其视而不见，花费几十万银子接受 EMBA 教育的高管带着一群执行力永远不够的中层和一大群可有可无的基层的现象便不足为奇。

      知识无价，培训却并非高价，投资学习无疑是提升整体素质和稳定军心的双雕一箭，培训管理者要做的是在同等接受度条件下，尽量提升单位金额投资换得的知识密度。

      某公司咨询顾问李先生，针对这个问题设计出了多元互动的培训系统：专业技术培训全部由各事业部技术骨干担任培训师，用课堂讲授普及基本知识点，用学徒制（ mentoring ）提高应用水平。

      在管理技能上，把引进外部课程的一部分经费转向建立内部图书馆，购置了经典财经管理类书籍、光盘和期刊等供员工（尤其是经理人）自助阅读，辅以循环播映视频课程，引导大家把理论工具创造性地运用到工作实践，定期举办读书沙龙和应用案例分享活动。

      人力资源部还组织培训师反复观摩名师课程，系统学习国家培训师的课程，一年多下来，很多工作能力出色，又拥有专业培训师知识的培训师脱颖而出，随着这支队伍的扩大和课程驾驭能力的提高，培训课程逐步深入到公司的每个层面。

      向人脉要资源

      社会的网络化不仅是指互联网，还包含各类人脉社区网络，如行业协会、俱乐部和校友会。许多具有相同专业背景的人士聚集起来，形成集聚效应，逐步成为相关领域的权威信息集散地和传播渠道。此中一部分活跃人士具有一切培训师应有的素质，也有着稳定的职业，培训对他们来说不是谋生的手段，而是一次教学相长的机遇，培训管理者应该前瞻性地在其中挖掘性价比高的外部培训师。

      某企业人力资源总监张先生在自己参加的培训师课程中，除了自己在成为专业培训师能力的学习，更是“挖”出过好几位讲师，谁也不会想到以前出 2 万元课酬才能换来的课堂效果只花了一半也不到的代价。请一位职业培训师的成本约为 15 ， 000 元 / 天，其中包含了至少 1/3 的营销、办公等其他费用，净效益在培训开始之前已经打了折扣，如果代之以管理者自身或专业非职业的培训师，则可把这些花费统统省下。再深入一步，和这样的社团保持联系或直接加入，就是把自己的企业接入了另一种信息网络，所获得的知识和经验价值将不可估量。