<p>&nbsp;新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度，但许多企业往往只将重点放在前15天，导致力新生代员工的离职率高峰出现在入职第个月到1年，让企业损失大量的成本，如何快速提升新员工的能力，取决于前180天管理者做了什么。</p><p><br/><strong>一、新人入职，让他知道来干什么的(3~7天)</strong></p><p>为了让员工在7天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点：</p><p>1、给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识(每人介绍的时间不少于1分钟)；</p><p>2、开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识；</p><p>3、直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好；</p><p>4、HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值；</p><p>5、直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。<br/><strong>二、新人过渡，让他知道如何能做好(8~30天)</strong></p><p>转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度，下面提供五个关键方法：</p><p>1、带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等；</p><p>2、最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导；</p><p>3、及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力；</p><p>4、适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的；</p><p>5、对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4C、反馈技巧。<br/><strong>三、让新员工接受挑战性任务(31~60天)</strong></p><p>在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。</p><p>1、知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求；</p><p>2、多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短；</p><p>3、犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值；</p><p>4、如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很容易犯的错误就是一刀切。<br/><strong>四、表扬与鼓励，建立互信关系(61~90天)</strong></p><p>管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。</p><p>1、当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性；</p><p>2、多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性；</p><p>3、向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性；<br/><strong>五、让新员工融入团队主动完成工作(91~120天)</strong></p><p>对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。</p><p>1、鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后作出表扬和鼓励；</p><p>2、对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享；</p><p>3、与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们。<br/><strong>六、赋予员工使命，适度授权(121~179天)</strong></p><p>当度过了前3个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下5点：</p><p>1、帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向；</p><p>2、时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性;当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者的思维转换；</p><p>3、让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质。<br/><strong>七、总结，制定发展计划(180天)</strong></p><p>6个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤：</p><p>1、每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法；</p><p>2、绩效面谈要做到：明确目的;员工自评(做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距)；</p><p>3、领导的评价包括：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的例子做支撑(依然是反馈技巧)。</p><p>&nbsp;</p>