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人才管理新模式:抢、逼、围
2010年1月19日 09:29    来源:科大讯飞   浏览次数   关键字:人才
 

    早在 10 年前“新经济”作为经济发展的新概念曾经为人所熟知,并将人们对经济和企业管理的认识带进入一个全新领域,但随着时间推移,因为“新经济”概念在很多地方存在它不成熟性,而逐渐被人们所淡化,但在此过程中产生的另外一个概念却逐步得到了大家共识,那就是“知识经济”,因知识经济它所特有的高速度、向收益、低能耗,而成为各国竞相发展的重点。在以 IT 企业为代表领域,知识经济的各种理念得到了更为广泛的推广运用,也引起了各界人士的高度重视和更广泛领域的研究。众所周知,充满创新和活力的 IT 行业孕育着各种各样的奇迹,它可以在短期内造就“知识英雄”,也可以在更短的时间里让一个企业从顶峰拉到谷底。从中可以窥视到,在 IT 行业的每一滴血液里都充满了知识和速度的竞争,并且是那么让人激动、令人振奋!而“人”作为知识的载体、速度的行动者更是成为企业竞争的焦点。

    科大讯飞作为获得“自主创新最具实力奖”、“国家规划布局内重点软件企业”,是典型的知识型 IT 企业,公司经过近 10 年发展,从创业期的艰辛,到当前令人振奋的快速发展,深深感知到“人才资本”积累与提升对自身的重要性以及它的战略意义。经过这么多年摸索,结合自身特点逐步形成“抢、逼、围”人才队伍管理模式。这个模式源自早期足球竞技场的“抢、逼、围”概念,核心思想就是建立快速反应能力的团队培养机制。因为在这个速度竞争年代里,谁掌握了加速度谁就能够赢得人才先机,就抓住了市场的主动权,就能够赢得市场竞争的最后胜利,可见人才培养的重要,快速人才培养尤为重要。

    “抢”主要体现在人才快速发掘与快速引进方面。人才培养前提必须有充足的人才资源,而人才资源的来源主要就是内部人才发掘与外部人才引进。科大讯飞人才提拔首先强调的是内部提拔,因此在机制建设上就要保证能够在内部快速发掘有潜力的人才。我们是通过内部员工职级职等评价体系,该体系是基于素养、知识、技能、业绩、资质五个维度进行评价,而人才选拔时我们更加看重素养、知识、技能,因我们相信有了这三个要素,业绩一定会有很好表现,而资质是可以突破的,虽然是参考因素,但并不是关键因素,正为这种评价与选拔机制,才会有公司现在的 30 岁左右的高级工作师、高级管理人员,也才会有更多年轻才俊涌现。在外部人才引进方面,为了快速获取优秀人才信息,我们与清华大学、中国科学技术大学、中科院声学所、社科院语言所分别建立联合实验室,在合作过程通过大量调查、访谈,获取他们优秀毕业生的信息,提前与他们本人接触,让他们了解并认同公司,从而赶到其他公司之前,吸引他们加盟科大讯飞,公司每年校园招聘中都会吸引到 20 多名来自清华大学、中国科技大学等著名高校的优秀毕业生,这些优秀人才的加盟为公司保持快速、健康发展提供了丰富的有潜力的人才资源。“抢”的是速度、“抢”的是人才,“抢”是人才队伍建设的前奏。

    “逼”的核心思路是通过内外压力的形成,促成潜力人才快速成长,同时它也是双向的行为,一方面是针对企业与管理者自身的压力,在人才引进企业后,企业要拿出切实可行的培养机制来培养他们,公司要做好战略决策,确保企业始终处于快速发展的轨道中,只有这样员工才会有足够的真实空间让他们施展才能,发挥自己的价值,也才会得到真正意义上的成长。所以机制与机会缺一不可,否则必然造成有才能的员工因得不到操刀机会而流失,这就是对于组织与管理者的压力,因此科大讯飞建立了事业部制的组织架构、“双向金字塔”的员工职业发展机制以及基于组织快速发展和员工成长空间创造的管理干部能力考核机制。因为科大讯飞的战略眼光,使得公司处在快速发展的语音行业,所以对于管理干部要求就是:能不能通过自身创新与努力,确保所负责的组织不断发展壮大,同时还要不断的创造更多、更有发展空间的职位,让更多员工有成长发展的空间,如果做不到就不是一名合格的科大讯飞管理者。在一般公司都是单向金字塔,永远只有一位总经理,而我们打破传统格局,采用“双向金字塔”,即只要员工有能力,就可以以他为中心成立事业部,去开拓更大、更广的业务,而发展壮大。“逼”另一理念是体现在给员工创造快速成长的压力,企业对给员工创造舞台之后,会选择什么样的时机将员工推到前台,这很重要。科大讯飞要求员工一定要学会“边跑边系鞋带”,公司要求如果一个岗位对人的能力要求是 100 分,那这个人能力如果达到 80 分,公司就开始提拔,并让他开始承担该岗位的工作,员工在过程中边工作边学习,从而达到快速成长的目的,这种方式对当事人会产生无形的压力,逼迫他不断加快学习、不断提高自己,从机制上告诉他们,每个必须进步的更快一些,更加主动的拓展自己的工作,并充分认识到“按部就班成就不了发展,舒舒服服实现不了跨越”。在“逼”的双重压力作用,必然会产生组织动力与个人动力的结合,这种合力所产生的加速度就会更强。

    “围”在人才培养机制所体现的核心内容是资源的提供方面。科大讯飞认为这里的资源既有硬件资源也有软件资源,包括信任与授权、组织团队的人力资源、业务发展必要的资金以及保障正常运作的组织管理机制,总之当员工提拔到相应岗位后,就要以他为中心建立工作团队。一旦员工被推向工作前台,该岗位所涉及工作范围的其他员工,必须以工作为重心,以承担该工作责任的岗位为核心,即以承担该工作职责的前台员工为核心开展工作,这种工作重心的建立不仅有利于员工快速适应并施展才能,从而快速成长,同时还有利于公司工作效率的提高,减少内耗。所以在组织管理机制上,为避免形成以资历建立影响力的氛围,公司一直以来强调并建立了良好的“简单真诚的人际关系”团队文化氛围、以业绩与能力为核心的人才评价与提拔标准、强调团队成功的管理导向。所以“围”的是资源、“围”的是信任、“围”的是效能。

    通过这些年摸索与改进,“抢、逼、围”的人才队伍管理模式逐步成熟,并将这种理念深深地植根于每位主管的心里,正在为公司培养越来越多的优秀人才,这些人才都将成为公司快速发展过程中强大的人才后盾。 (科大讯飞 俞仁忠)

 
 
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